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　　彪马作为拥有77年历史的国际知名品牌，曾在全球运动市场占据重要地位，如今却陷入业绩低迷的困境，其股权价值的重估与归属之争，成为观察行业竞争态势与发展趋势的关键窗口。

　　2025年对于德国运动品牌彪马而言，是充满挑战的一年，其市场价值大幅缩水，股价数据显示，彪马股价自2021年高点下跌超过80%，截至2025年第三季度末，市值已缩水至约25亿至31亿欧元区间，较巅峰时期的百亿欧元市值相去甚远。

　　财务数据进一步揭示了彪马的经营困境，2025年前三季度，彪马的销售额同比下降4.3%至59.74亿欧元，毛利率下降130个基点至46.1%；净亏损3.09亿欧元，而上年同期的净利润为2.57亿欧元，业绩变脸幅度之大令人咋舌。对于业绩下滑的原因，彪马管理层将其归结为品牌势头疲软、全渠道库存高企以及分销质量偏低等多重因素的叠加影响。

　　为应对业绩压力彪马采取了一系列收缩性措施，其中裁员成为重要的成本控制手段。继2025年3月宣布全球裁员500人计划后，彪马于同年11月进一步披露，将在全球范围内裁员13%，相当于到2026年底裁员900人。彪马表示，扩大裁员计划是为了应对高企的运营成本，提升企业运营效率。

　　彪马的价值洼地效应吸引了全球运动服饰行业内多家企业的关注，其中中国运动品牌安踏、李宁以及日本运动品牌亚瑟士被认为是具有可能性的潜在竞购者。随着事件的推进，三家企业的态度逐渐分化，形成了两家明确退出、一家保持沉默的格局，使得这场潜在的收购案充满了变数。

　　面对媒体关于有意竞购彪马的询问，安踏保持了不予置评的官方回应态度，这种模糊的回应方式，既没有确认也没有否认收购传闻，为其保留了充足的战略空间。

　　近年来安踏通过并购整合不断完善品牌矩阵、拓展全球市场，对于安踏而言收购彪马不仅能够进一步扩大品牌规模，还能补全其在全球运动时尚与足球IP领域的短板，与现有品牌形成协同效应，因此具备较强的战略动机。

　　与安踏的沉默形成鲜明对比的是中国运动品牌李宁明确否认了参与实质性谈判。近年来李宁面临着一定的业绩压力，历史包袱相对较重，短期核心任务是通过渠道优化、品牌心智重塑实现增长修复，而非进行大规模的跨国并购。

　　日本运动品牌亚瑟士也同样明确否认参与实质性谈判，近年来亚瑟士虽也在推进全球化布局，试图拓展更多细分市场，但核心战略仍聚焦于强化跑步领域的专业优势，而非通过并购实现多元化扩张。

　　除了上述三家品牌外，行业内也有声音猜测其他国际运动品牌或投资机构可能参与彪马的竞购，但截至目前尚未有明确的信息披露。

　　安踏的多品牌战略并非一蹴而就，而是经历了长期的探索与迭代，2009年安踏收购FILA斐乐品牌大中华区的商标及经营权，这是其多品牌战略的重要起点，契合了中国消费升级的趋势，经过多年的运营FILA已成为安踏集团的核心营收支柱之一，2024年FILA营收达到266亿元，同比增长6.1%，尽管增速较往年有所下滑，但仍为集团贡献了重要的收入与利润。

　　2016年安踏与日本运动品牌DESCENTE迪桑特成立合资公司，控股大中华地区业务；2017年与韩国运动品牌Kolon Sport可隆体育成立合资公司，控股大中华地区业务，通过这两项合作，安踏成功切入高端户外与滑雪运动细分市场，完善了在专业运动领域的品牌矩阵。

　　2019年安踏完成了对芬兰体育用品集团Amer Sports亚玛芬体育的收购，亚玛芬体育旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个国际知名品牌，涵盖户外、滑雪、网球等多个细分领域，通过此次收购，安踏一举跻身全球运动服饰行业前列，全球化布局实现了质的飞跃。

　　进入2025年安踏的并购扩张步伐并未放缓，4月安踏公告称，将以2.9亿美元全资收购起源于德国的户外服饰、鞋履及装备专业品牌狼爪（Jack Wolfskin），安踏还在2025年接连入股韩国头部时尚平台Musinsa、全资收购德国户外品牌狼爪。

　　安踏的多品牌战略已取得显著成效，2025年上半年财报显示，以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE为主的其他品牌收入以61.1%同比高增至74.1亿元，第二季度，可隆流水同比增速超70%，迪桑特同比增速超40%，MAIA ACTIVE也保持了30%以上的同比增长。

　　与安踏的多品牌并购路径不同，李宁聚焦于主品牌的打造与深耕，李宁通过中国李宁系列的推出，将中国传统文化与运动时尚相结合，成功打造了高端品牌形象。

　　在产品品类拓展方面，李宁围绕单品牌、多品类战略，不断拓宽产品矩阵，覆盖跑步、篮球、羽毛球、户外等多个细分运动领域。针对不同消费群体，李宁还推出了独立运营的李宁YOUNG子品牌，专注于青少年运动市场，并走向细分化和专业化，推出面向13-18岁青少年的李宁青少运动店，李宁还在积极布局大户外赛道及专业细分品类，通过强化产品的专业性能，提升品牌在细分市场的竞争力。

　　面对行业竞争的加剧与消费需求的变化，李宁通过关闭低效店铺、优化店型布局等方式，提升渠道运营效率。2025年上半年财报显示，李宁净关闭51家店铺，将在低效门店省下来的钱放在新店型的布局上，包括开旗舰大店、推动单品类门店布局等，这是用高坪效拉高流水的逻辑。

　　尽管坚持单品牌主线，但李宁也通过非凡领越等平台进行品牌组合的扩展，比如收购堡狮龙和英国鞋履品牌Clarks的部分股权，这些收购并非为了构建多品牌矩阵，而是对现有业务的补充与延伸，核心仍服务于李宁主品牌的发展。

　　对于此次彪马的竞购传闻，李宁明确否认参与实质性谈判，这也符合其单品牌深耕的战略定位。

　　2025年1月15日上海联交所正式发布公告，宣布李宁接替安踏，成为2025-2028年中国奥委会及中国体育代表团官方体育服装合作伙伴。

　　安踏与李宁的扩张路径虽存在显著差异，但均是基于自身发展基础与市场环境做出的战略选择。安踏通过多品牌并购实现快速的全球化扩张，李宁则通过单品牌深耕实现高质量发展，两条路径各有优劣，共同推动着中国运动品牌在全球市场的崛起。

　　全球运动服饰行业已形成相对固化的竞争格局，呈现出头部垄断、梯队分明的特征。

　　耐克与阿迪达斯的头部地位源于其长期的战略布局与资源积累，两大品牌均拥有悠久的历史与深厚的文化底蕴，通过持续的营销推广与体育明星合作，构建了强大的品牌壁垒，成为全球消费者认知度很高的运动品牌。比如耐克与乔丹、詹姆斯等顶级运动员的长期合作，打造了一系列经典的签名鞋款，形成了独特的品牌文化；阿迪达斯则通过与世界杯、欧洲杯等顶级体育赛事的合作，巩固了在足球领域的领导地位。

　　技术研发是耐克与阿迪达斯保持竞争优势的核心动力，两大品牌每年投入大量的资金用于产品研发，推出了一系列具备领先技术的运动产品，引领着行业的技术潮流。比如耐克的Air Max气垫技术、Flyknit编织技术，阿迪达斯的Boost中底技术、Primeknit编织技术等，均成为行业内的标杆技术，提升了产品的性能与舒适度，赢得了消费者的青睐。

　　在全球范围内拥有完善的渠道体系，包括直营店、加盟店、百货商场专柜以及电商平台等，覆盖了几乎所有的主要市场，通过渠道的下沉与优化，两大品牌能够快速响应市场需求，将产品推向全球消费者。此外两大品牌还积极推进DTC业务的发展，通过官方网站、线验店等方式，直接与消费者建立联系，提升品牌的用户粘性。

　　彪马作为第二梯队的领军品牌之一，曾在全球运动服饰市场拥有辉煌的历史，与阿迪达斯同源同宗，在足球、赛车等细分领域拥有较强的竞争力。然而近年来由于品牌战略摇摆、产品创新不足等原因，彪马的市场地位逐渐下滑，根据GYBrand全球品牌研究院发布的2025年全球运动品牌价值榜单，彪马已跌至第五名，位于耐克、阿迪、Lululemon和安踏之后。

　　亚瑟士则凭借在跑步领域的专业优势，占据第二梯队的重要位置，在全球跑步市场拥有较高的市场份额与品牌忠诚度；Lululemon则通过聚焦瑜伽等细分领域，以高端化、时尚化的定位迅速崛起，成为第二梯队中的新兴力量；中国品牌安踏凭借近年来的快速发展，成功跻身第二梯队前列。

　　尽管第二梯队品牌不断努力，但全球运动服饰行业格局的固化趋势依然明显，头部品牌与第二梯队品牌之间的差距难以在短期内缩小。这背后存在着多重核心障碍，其中资源壁垒与路径依赖是关键的因素。

　　以耐克、阿迪达斯为代表的国际巨头，其全球化战略诉求已进入巩固与深化的成熟阶段，核心目标是维护现有垄断地位，通过精细化运营强化全球资源的掌控力。经过数十年的全球化布局，这些巨头已构建起覆盖核心体育IP、高端供应链、全球渠道网络的完整生态体系，当前的战略重点不再是大规模扩张，而是通过资源优化与壁垒加固，遏制第二梯队品牌的突围。

　　以安踏、李宁为代表的中国运动品牌，其全球化战略诉求核心是突破与进阶，国际巨头长期垄断的顶级体育赛事、明星资源，是中国品牌提升全球认知度的关键障碍，因此无论是安踏的多品牌并购，还是李宁的奥运赞助布局，核心都在于获取稀缺资源，快速建立全球专业品牌形象。

　　足球IP是安踏的另一大短板，耐克与阿迪达斯在足球领域拥有强大的资源优势，垄断了全球主要国家队与俱乐部的赞助权，足球业务已成为其重要的收入来源。

　　而安踏在足球领域的布局相对薄弱，缺乏核心的足球IP资源，彪马在足球领域拥有深厚的积淀，是全球重要的足球装备供应商之一，赞助了葡萄牙国家队、多支英超球队等重要体育资源，在足球鞋、球衣等产品领域具备较强的竞争力。

　　阿迪达斯收购锐步是早期规模扩张型并购的典型代表，2006年阿迪达斯以38亿美元的价格收购锐步，旨在通过收购锐步在美国市场的品牌影响力与渠道资源，扩大自身在美国市场的份额，与耐克形成抗衡。

　　收购完成后阿迪达斯未能实现与锐步的有效协同，两者在品牌定位、产品设计、渠道布局等方面存在诸多冲突，锐步的品牌价值不断下滑，市场份额持续萎缩，最终成为阿迪达斯的“包袱”。2021年，阿迪达斯以21亿美元的价格将锐步出售，较收购价格大幅缩水，此次并购被视为行业内失败的并购案例之一。

　　对FILA大中华区经营权的收购是协同赋能的代表之一，安踏收购FILA后，并非简单地保留其原有业务模式，而是根据中国市场的需求，对FILA的品牌定位进行了重新调整，将其从专业运动品牌转型为高端运动时尚品牌。同时安踏为FILA配备了专业的运营团队，优化了产品设计与供应链管理，拓展了渠道网络，通过这些举措，FILA在中国市场实现了快速增长，成为安踏集团的核心营收支柱之一。

　　亚玛芬旗下拥有多个国际知名品牌，涵盖户外、滑雪、网球等多个细分领域，收购完成后，安踏并没有对亚玛芬进行过度干预，而是保持其独立运营，同时通过资源整合实现协同效应。2024年，亚玛芬收入同比增长17.8%至51.83亿美元，实现了良好的业绩增长，证明了此次并购的成功。

　　随着中国品牌实力的提升与全球化意识的增强，全球化逐渐进入品牌出海的阶段。品牌出海不再仅仅是产品的输出，更是品牌文化、品牌价值与品牌服务的输出。

　　安踏的品牌出海之路通过多品牌并购与自主拓展相结合的方式推进；李宁的品牌出海则以自主拓展为主，通过在海外市场开设门店、与当地的合作伙伴合作等方式，推进品牌的全球化布局。

　　尽管中国品牌在全球化进程中具备诸多优势，但也面临着文化融合、全球治理与品牌认知等共性挑战。

　　此次安踏对彪马的潜在收购，既是中国品牌全球化的重要机遇，也是一次严峻的试炼，如果能够成功收购并实现有效的整合，将有助于安踏提升全球治理能力，突破品牌认知瓶颈，实现与不同文化的融合，为中国品牌的全球化进程提供宝贵的经验，反之若收购后整合失败，会给安踏带来巨大的财务压力。

　　安踏作为收购彪马的潜在竞购者，尽管彪马市值大幅缩水，但仍需要数十亿欧元的收购资金，这将对安踏的财务状况造成一定的压力，反垄断审查是跨国并购不可回避的问题，安踏与彪马在全球多个市场存在业务重叠，收购完成后可能会面临反垄断审查的风险。

　　收购后的整合难度较大，彪马作为一家拥有悠久历史的国际品牌，在品牌文化、管理模式、员工结构等方面与安踏存在较大的差异，如何实现有效的整合，达成协同效应，是安踏需要解决的重要问题。

　　除了安踏之外也存在其他潜在的收购方，比如国际投资机构，也不排除其他国际运动品牌参与竞购的可能性。

　　还有一种可能性是彪马选择不出售，通过自身的战略调整与业务转型实现业绩的复苏。新任首席执行官阿瑟·霍尔德已明确表示，将坚持既定战略，目标跻身全球前三运动品牌，中期实现高于行业水平的增长及稳健利润。

　　认知&浅评：对于中国品牌而言，这场围绕彪马的竞购博弈，本质上是其全球化进阶路上的一次重要试炼。它不仅考验着中国品牌的资金实力与并购整合能力，更折射出中国品牌从本土巨头向全球玩家转型的战略决心与探索路径。